初创企业如何利用IoT的新经济

合作，协作，共同发展，共同创新，共同支持，共同竞争，共同一切和共同一切背后的思想启发了合作经济。我们可以将合作经济视为组织与其他组织合作的一种心态，过程和价值主张。他们将自己的技能，才能和资源相结合，从一次性项目到正在进行的计划。在合作经济中，客户处于中心位置-很可能是努力中积极的合作者之一。

物联网(IoT)促进了环境的发展，这种环境要求速度，改善的客户服务，更大的业务敏捷性，更好的响应能力，更低的成本和引人注目的客户体验。除此之外，复杂，快速发展的技术格局也很明显，没有公司能够独自完成所有工作。

这就是初创公司出现的地方。有数百家IoT初创公司争相提供健壮的横向功能，用于交付IoT解决方案的模块或平台，或针对特定垂直行业细分市场的专用应用程序。由于物联网是一个庞大，复杂，瞬息万变的领域，因此它为初创企业提供了独特的机会来开拓自己在市场中的地位并与老牌企业进行创新-如果他们做得对。

协同创新很容易，但很难做到。

根据BCG最近的一项研究，虽然95%的初创公司表示希望建立长期的公司合作伙伴关系，但只有57%的初创公司这样做了。初创企业与大型企业之间的共同创新可能很棘手。规模，文化，期望和行为上的差异通常会阻碍建立真正的合作和生产伙伴关系。另一项最新研究发现，与公司合作的初创公司中有一半将这些经历评为中等或较差。这种惨淡的记录并不是因为公司不重视初创企业合作伙伴的贡献-82%的企业表示与初创企业的互动对某些企业非常重要，而且近四分之一的企业认为初创企业的关系至关重要。

那么，为什么他们不能做到正确呢?

为了确保与大型公司成功的创新合作伙伴关系，请牢记以下课程：

双方应花时间确保他们的愿景和价值观保持一致，并具有明确定义的现实角色和期望。

初创企业应注意不要被吸引到定制的单个客户开发或几个分散的定制项目中，这些项目占用大量资源，甚至将资源从核心功能中转移出来，并且不会导致可扩展且可重复的解决方案带来收入。

初创企业应该问，它是真实的，还是科学项目?如果您与大客户一起工作，请确保您与他们的生产团队(而不是高级研究小组)一起工作。如果您与大型供应商合作，请避免使用专注于思想领导力或“将创新作为销售工具”的项目。

为可能的文化冲突留出余地。企业可能无法像启动公司那样快速地迁移，并且启动公司可能没有企业所需的所有正式流程。

初创企业应该考虑如何通过与在市场上拥有丰富经验，资源，联系人和信誉的大型企业合作来扩展解决方案。如果初创公司希望在全球范围内扩大其影响力，则尤其如此。

当企业将新的启动解决方案带给客户时，他们将拥有解决方案的成功和可靠性，因此，他们应该选择具有稳定和长寿机会的启动伙伴。

双方都必须对解决方案和合作伙伴关系的长期路线图做出承诺，而不仅仅是短期收入。

从小处着手，并逐步取得成功。具有可实现的里程碑，快速失败，迅速纠正错误方向上发生的事情并继续前进。

当它起作用时，它对所有人都起作用。

当合作伙伴牢记这些技巧时，初创企业与大型企业之间的共同创新对双方都有利。

让我们从大型供应商的角度来看一些优势。首先，通过与敏捷的初创公司合作，供应商通常可以为其解决方案填写遗漏的部分，并将其交付给客户的速度比他们自己能够完成的速度更快。此外，许多大型供应商专注于提供广泛的平台，或开发可用于交付垂直解决方案的通用水平模块。他们通常依靠渠道合作伙伴，应用程序开发人员，集成商以及新兴公司来为特定市场开发这些解决方案。初创企业可以区分大型供应商的产品，提供专门的功能来帮助向可能会与利基市场竞争的客户进行销售。

从初创企业的角度来看，与行业巨头共同创新可能令人恐惧，但如果做得正确，它可以提高初创企业的信誉并有助于将其推向市场。当初创公司与大型供应商共同创新时，他们可以接触到客户和渠道合作伙伴，而他们可能无法独自进入。正如物联网初创公司Davra Networks的首席运营官兼联合创始人Brian McGlynn最近对我说的那样：“当您与一家大型供应商合作并在其生态系统中得到验证时，您将发挥更大的作用。”或者，如果该初创公司正在共同创新直接与大客户合作，开发目标产品，然后将原始客户用作重要参考帐户，然后将其出售给其他客户。

从创业公司的角度来看，哪些因素有助于共赢共创新体验?当双方填补对方能力上的空白时，并且双方在工作和报酬上公平地共享时，初创公司与企业之间的共同创新效果最佳。

物联网初创公司Relayr的首席执行官Josef Brunner指出，在评估联合创新机会时，必须以整体战略为指导。他在接受采访时说：“有时候很难对一家大公司说不。”“创始人和CEO希望借此机会与行业领导者合作，但您必须确保从战略上做对是正确的。否则，容易失去您的身份。”中继器的另一个指导原则是始终始终关注客户。“不要爱上这项技术。共同创新应与帮助客户取得商业成功有关。最重要的是使客户成为我们工作的核心，了解他们的挑战，并始终考虑业务案例。”

Davra的McGlynn指出：“您可以通过拥有正确的架构来吸引合作伙伴，但是您需要正确的治理才能使其正常运行。”重要的是要有明确的协议，围绕谁拥有什么，谁决定什么，如何设定价格以及如何分享收益。“有了正确的治理环境，双方都可以赚钱。”

最后，重要的是逐步建立关系，花时间了解其他合作伙伴并定义适当的角色。正如约瑟夫·布鲁纳(Josef Brunner)告诉我的那样：“许多公司都希望一日之交bo，这非常具有挑战性。我们采取的方法是，“走路前先爬，跑步前先走。””

因此，开始朝着共同发展迈出第一步。准备清楚的价值主张，应用和概念证明，然后找到合适的公司合作伙伴来开发它并将其与您一起推向市场。欢迎来到合作经济!

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